Анализ управления компанией

Коллектив "Сибирьтелеком" молод: средний возраст составляет 27 - 35 лет. Молодые профессионалы активны, деятельны и инициативны. Руководство уделяет серьезное внимание развитию корпоративной этики и преданности делу компании. Сотрудникам компании предоставляется весомый социальный пакет, в который входит медицинская страховка, оплаченный летний отдых, ведомственное жилье. С момента создания эффективно действует через сеть собственных филиалов. Одно из стратегических направлений компании – развитие бизнеса на федеральном рынке  услуг.  "Сибирьтелеком" стремится создать разветвленную сеть филиалов в стране, совершенствуя уже функционирующие структуры в центральном регионе. Стратегическая задача – стать крупнейшей компанией федерального уровня.
В компании активно строится система современного управления бизнесом. Все составляющие для успешного его развития имеются. А если к ним прибавить еще и желание коллектива – то цель будет достигнута. В научной литературе нет единого определения структуры организации. В связи с этим из всех определений наиболее подходящей кажется следующая формулировка: структура — это способ организации персонала компании.
При этом надо понимать, что здесь имеется ввиду способ организации в самом широком смысле этого слова. Способ организации персонала — это комплексное понятие, включающее в себя ряд элементов. В упрощенном виде структуру компании можно рассматривать как распределение функций сотрудников в производственном и управленческом процессе — горизонтальное и вертикальное разделение труда. Оно включает в себя следующие составляющие:
1.    Иерархия подчиненности персонала в осуществлении практической деятельности,
2.    Ответственность за принятие тактических и стратегических решений (уровни принятия решений), необходимых для ежедневного функционирования и развития предприятия,
3.    Порядок выработки, преобразования и обращения информации в компании.
Структура компании закрепляется в соответствующих нормативных документах — приказах, должностных инструкциях, распоряжениях, процедурах обращения и обработки информации. Таким образом, упрощенное понимание структуры как системы взаимного подчинения сотрудников и подразделений, является неверным, скорее, недостаточно полным, не отражающим всей сложности организации производственного процесса. Структура — это более широкое комплексное, системное понятие, интегрирующее различные составляющие организации успешного функционирования и развития компании.
Приведенное выше определение структуры исходит из того, что компания как социально-экономическое образование состоит из пяти ос-новных частей:
•    персонал,
•    способ организации персонала, выражаемый в должностных инструкциях и иных документах – структура компании,
•    материальные и финансовые ресурсы,
•    оборудование, сооружения,
•    технология.
    Важнейшая роль структуры компании в обеспечении ее эффективности не вызывает сомнения. Персонал не сможет выполнить поставленные перед ним задачи без грамотной системы организации предприятия, разделения труда и взаимодействия различных подразделений. Поэтому структуру компании можно рассматривать как системообразующий фактор, своего рода “скелет” фирмы, обеспечивающий ее выживание и развитие. Исходя из этого можно утверждать, что структура компании имеет многофункциональный характер и служит для решения сразу нескольких задач: она является инструментом для
•    тактического управления предприятием, нацеленного на решение текущих задач фирмы,
•    контроля за деятельностью компании,
•    для прогнозирования и управления развитием фирмы — стратегического управления.
Приведенные здесь три основные цели создания структуры компании хорошо укладываются в перечень составляющих управленческого процесса на предприятии, Из этого можно сделать вывод о том, что структура представляет собой инструмент тактического и стратегического управления фирмой, залог ее развития и выживания.
Задачи оптимального структурного построения  компании тесно связаны с проблемами динамики и “враждебности” внешнего окружения, в котором компания вынуждена существовать, со свойствами его поля (рынков), с психологическими особенностями персонала и его квалификацией, а также с множеством других факторов. В связи с этим следует заметить, что в данной работе структура представляется в виде гибкой интегрирующей базы, учитывающей свойства различных составляющих внешней среды  компании и ее внутренних особенностей. Структура рассматривается и анализируется в связи со свойствами внешнего окружения, рынка и потребительского поведения, а также с учетом психологии персонала. Этот подход является довольно пер-спективным в силу его универсальности. Он обеспечивает построение эф-фективной структуры компании исходя из максимально широкого обобщенного представления комплекса факторов, влияющих на функцио-нирование предприятия.
Кроме того, структурное построение представляет для руководства любой компании особый интерес из-за того, что на структуру достаточно легко повлиять. Однако он может перестроить свою структуру, нацелив ее на наиболее перспективные рынки, максимально использовать свойства сотрудников, а также акцентировать внимание на наиболее эффективных каналах сбыта  продукции. Такие действия часто называют “структурным управлением” компанией.
Здесь следует пояснить, что подразумевается под термином “структурное управление в компании связи”. Под структурным управлением  компанией понимается анализ и оптимизация ее структуры и повышение эффективности и прибыльности  деятельности за этот счет. Нельзя сказать, что структурное перестроение компании является легким делом, однако в ряде случаев этот путь повышения эффективности является наиболее доступным и перспективным. Кроме того, структурное управление представляет собой мощный рычаг для стратегического развития предприятия.
Структурное управление, в основном, осуществляется за счет
1.    создания или ликвидации подразделений,
2.    изменения сферы и профиля их деятельности, а также технологии обработки информации,
3.    сокращения или увеличения числа сотрудников,
4.    найма перспективных специалистов,
5.    изменения должностных инструкций и полномочий персонала.
Эффективное структурное управление является необходимой составляющей адаптационных возможностей фирмы и способности к стратегическому развитию. Структурному управлению, как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще молодой, но быстро развивающейся области научного и практического знания, отводится все большее место в современном бизнесе.
На сегодняшний день ключевым моментом системы взглядов на опти-мальную структуризацию предприятия является применение в этой сфере системного подхода. Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей современной науки об управлении, является представление предпри-ятия как системы высочайшего порядка сложности, системы, частями которой являются люди, технология, финансовые ресурсы – т.е. использование системного подхода. В современной системе взглядов на организационное построение компаний доминирует точка зрения, что предприятие — это сложная разнофакторная система, или организованное множество, образующее целостное единство, направленное на достижение определенных целей. Важно подчеркнуть некоторые основные свойства  компании как экономической системы, имеющие существенное значение для построения ее структуры. К ним относятся
1.    динамика и инерционность развития  компании,
2.    неполнота информации о ее настоящем, прошлом и будущем со-стояниях,
3.    субъективный характер принятия решений в компании,
4.    многокритериальность принятия управленческих решений.
Важнейшей чертой экономических систем (и, в частности,  компаний) явля-ется то, что их основным элементом является человек, а процесс функционирования в общем сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений, субъектами которых являются те же люди. Поэтому при построении оптимальной структуры компании первостепенное значение имеет психология персонала, представления сотрудников о своем месте и целях в производственном процессе, а также способность эффективно и в срок выполнять поставлен-ные задачи.
Наиболее широкое распространение в мире получила организацион-ная структура по менеджменту "Руководство в соответствии с сотрудничеством", опирающаяся на следующие принципы:
1. Решения в СК не принимаются односторонне, т. е. сверху, одним лишь руководством  организации.
2. Сотрудники СК не только руководствуются распоряжениями начальства, но имеют и свои сферы и планы действия.
3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управле-ния СК. Она является частью компетенции других сотрудников по сферам деятельности.
4. Вышестоящая инстанция в организационной структуре СК имеет право принимать те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.
5. Ведущим принципом структуры менеджмента (управления) явля-ется делегирование (передача) полномочий и ответственности сверху - до-низу.
Реализация этого принципа означает следующее:
1. Сотруднику СК предоставляется определенная сфера деятельно-сти, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно и несет за это полную ответственность.
2. Руководитель структурного подразделения (управление, отдел, сектор) не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчи-ненных, кроме случаев возникновения серьезных проблем. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой своих сотрудников.
При такой организационной структуре управления каждый сотрудник независимо от того, на каком уровне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий.
За ошибки сотрудника (подразделения) начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя. Иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников недостаточно тщательно, во-вторых, не произвел с сотрудником соответствующего инструктажа, в-третьих, не проконтролировал действий своих сотрудников и, в-четвертых, своевременно не поправил сотрудника.
Четкое разделение ответственностей - за руководство и за действия, являются важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки.
Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет со-бой учет интеллектуального потенциала  компании.
Функциями, которые должно выполнять высшее руководство СК, яв-ляются:
1. Определение общей цели СК на данном этапе.
2. Разработка соответствующей стратегии и планирование работы СК.
3. Разработка структуры менеджмента.
4. Разработка концепции маркетинга.
5. Определение финансовой политики.
6. Формирование сфер деятельности.
7. Координация между собой сфер деятельности.
8. Решение кадровой и социальной политики.
Организационная структура СК по сферам деятельности означает, что функции СК формируются вне зависимости от способностей сотруд-ников (их квалификации), а в соответствии с данной организационной структурой.
При этом руководствуются следующим.
1. Во всех подразделениях и на всех уровнях имеются сотрудники, превосходящие по своим способностям уровни занимаемых ими положе-ний и полномочий.
2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответ-ствуют или только частично соответствуют требованиям занимаемой долж-ности.
    С точки зрения оптимального построения структуры  компании, наиболее перспективным представляется метод структуризации предприятия в соответствии с системой его целей, который мы и будем использовать в дальнейшем. Как представляется, он является единственным по-настоящему универсальным, научно обоснованным и логически понятным методом правильного построения организационной структуры компании. Это связано с тем, что максимальную эффективность структуры компании можно обеспечить только в случае наибольшей ориентации ее структуры на достижение стоящих перед ней конечных, общих задач.
    Выше уже упоминалось, что структура компании – это не более, чем инструмент, при помощи которого достигаются определенные цели. Поэтому структура ОАО «Сибирьтелеком» должна быть в максимальной мере ориентирована на их достижение. В этом состоит основной секрет оптимального структурного управления  компанией. Все прочие методы и подходы, используемые в практике структурной оптимизации, которые основаны на эмпирическом исследовании организации предприятия, не содержат в себе универсального алгоритма построения оптимальной структуры  компании. Это объясняется тем, что данные методы лишены опоры на конечную цель фирмы, они также не содержат критерия повышения эффективности компании – максимально полного осу-ществления стоящих перед ней целей.
    Существует два основных подхода к структуризации  компании - «снизу вверх» и «сверху вниз» При проведении структурной оптимизации в качестве основного должен применяться подход “сверху вниз”. Выбор этого подхода определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня – т.е. тех, которые актуальны для компании в целом, над целями более низкого уровня (актуальными для отдельных подразделений фирмы). В то же время, нельзя игнорировать и подход «снизу вверх». Дело в том, что именно низовые структуры  компании заняты практической реализацией поставленных перед компанией целей, так как именно они работают с потребителями, обеспечивая сбыт  продукции, а также обслуживание на стадии прохождения договора и урегулирования  событий. В связи с этим их интересы должны достаточно полно учитываться при построении вышестоящей системы управления  компании, а также при структуризации подразделений, обслуживающих сбыт, что достигается использованием подхода «снизу вверх».
    Организации можно рассматривать как группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Предприятия, как правило, имеют целый набор взаимосвязанных целей. Так, все компании ставят перед собой комплекс задач, к которым относятся в том числе максимизация прибыли для акционеров, эффективное инвестирование временно свободных средств, предоставление клиентам комплекса  услуг, повышение качества, а также снижение цен на свою продукцию. Главной из них является максимизация финансового результата в явном, денежном или неденежном выражении.
    Деление системы целей. Как правило, в системе целей можно выделить основную, вспомогательные, а также побочные цели. Основная цель организации — это главное заявленное устремление ее учредителей или акционеров. Вспомогательные цели — это составляющие, на которые распадается главная цель в процессе деятельности организации. А побочные цели возникают в структуре организации как нежелательное, но неизбежное следствие ее функционирования. Применительно к  компании чаще всего основной заявленной целью совладельцев (акционеров) является получение максимально возможной долгосрочной прибыли путем предоставления  услуг физическим и юридическим лицам. Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что фирму не интересуют ее финансовые дела. Любое коммерческое предприятие может существовать только в условиях его положительной или как минимум нулевой доходности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показате-лях, таких как
1.    удовлетворенность потребителя услуг;
2.    завоевание позиции на рынке и рыночного лидерства;
3.    условия благосостояния работающих;
4.    имидж организации;
5.    минимизация издержек производства и т.д.
Это характерно для ряда организационно-правовых форм. Так, если компания является взаимной, то в ее уставе изначально закрепляется бесприбыльный характер деятельности. В этом случае основной целью яв-ляется обеспечение ее совладельцам (пайщикам)  услуг заданной номенкла-туры и определенного качества по минимальным ценам. То же самое отно-сится и к кэптивным компаниям — занятым обслуживанием исключительно своих акционеров (например, крупных промышленных предприятий или финансово-промышленных групп). Целью кэптивных компаний является не извлечение прибыли, а обеспечение акционерам качественной и дешевой  защиты. Но кэптивные и взаимные компании не составляют большинства на рынке развитых стран, а в России взаимные компании и вовсе не распространены. Подавляющее большинство компаний  имеют акционерную организационно-правовую форму собственности, кроме того, в России мало чисто кэптивных компаний. Поэтому для основной доли компаний России главная задача предприятия сводится к максимизации долгосрочной прибыли, выплачиваемой по акциям фирмы или в улучшении долгосрочного финансового результата иными способами.
Вторичные цели — это направления деятельности компании, нацелен-ные на достижение основной заявленной цели фирмы. Вторичные цели, су-ществующие в структуре  компании, определяются ее технологическим циклом. Они связаны с инвестиционной деятельностью компании, необходимостью привлечения клиентов в компанию, а также с их обслуживанием на всем протяжении, т.е. всеми теми процессами, осуществление которых необходимо для проведения  деятельности и получения на этой основе максимальной долгосрочной прибыли. Таким образом, вторичные цели  – это привлечение клиентов, обеспечение им  и не услуг нужного уровня качества и номенклатуры, эффективное инве-стирование свободных средств (активов и  резервов), решение юридических и иных проблем, связанных с функционированием компании и т.д.
Появление побочных целей в  компании связано с тем, что персонал, нанимаемый на работу, ставит перед собой в общем случае совсем не те цели, которые стоят перед компанией в целом. ОАО «Сибирьтелеком» имеет основной задачей повышение прибыльности и доходности, а сотрудники стремятся к увеличению собственной зарплаты, расширению сферы собственных полномочий, власти и престижу. Так, чиновник, поставленный на определенный пост для обеспечения выполнения определенной задачи, в первую очередь озабочен сохранением собственного статуса, карьерным ростом и повышением своего благосостояния. Это особенно характерно для развитых бюрократических организационных структур в крупных и старых  компаниях.
Несовпадение устремлений персонала в производственном процессе и целей компании может привести к нежелательному снижению эффективно-сти предприятия, а также торможению его развития. Поэтому ОАО «Сибирьтелеком» заинтересована в том, чтобы система мотивации труда максимально полно соответствовала устремлениям сотрудников, определяемым побочными целями, обеспечивая при этом максимум эффективности фирмы в целом или его отдельного структурного блока.
Ориентация структуры компании на ее главную цель. Опыт показывает, что структура предприятия, для того, чтобы быть эффективной, должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение его основной цели. Анализ работы  компаний и других организаций свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и осязаема для сотрудников главная цель компании. Поэтому главным секретом эффективной организации структуры компании является конкретизация общей цели компании применительно к каждому сотруднику предприятия, создание механизма, позволяющего ему эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также соответствующая мотивация труда.
Важнейшей составляющей структурной оптимизации  компании является соблюдение принципа ориентации подразделений и отдельных сотрудников на достижение ее целей с минимальными затратами и максимальным эффектом. Его можно в общем случае представить как прибыль за вычетом собственных издержек. Однако не для всех подразделений можно определить прибыль от осуществления их деятельности в денежной форме. Это возможно для структурных блоков, занятых работой по сбыту  продукции или инвестированием свободных средств компании, а также для центров получения прибыли - структурных блоков компании, целиком и полностью ответственных за извлечение прибыли на определенном сегменте рынка. Однако для обслуживающих подразделений, не связанных напрямую с получением премии или инвестиционного дохода, эффект от осуществления основной деятельности не может быть вычислен в денежной форме. Для них требование максимума эффективности формулируется как необходимость выполнения поставленных перед ними задач с минимальными издержками в поставлен-ные сроки и с наивысшим качеством. Однако в любом случае понятие цели имеет первостепенное значение для оптимизации всех составляющих структуры компании. В связи с этим важнейшей задачей оптимизации структуры  компании является правильная формулировка целей как для структурных подразделений, так и отдельных сотрудников предприятия. При этом цели должны ставиться так, чтобы в максимальной степени стимулировать повышение эффективности предприятия.
Структурные элементы  компании, в которых реализуется задача максимизации долгосрочного дохода, принято называть “центрами получения прибыли”. Центры получения прибыли представляют собой подразделения, формирующие верхний уровень иерархической структуры компании. Как правило, это подразделения или дочерние компании (в зависимости от способа организационного построения), отвечающие либо за проведение всех видов  деятельности на определенной территории, либо за работу с определенной группой. Важно отметить следующее. В имеющейся литературе как правило “центрами получения прибыли” именуются независимые специализированные компании, входящие в  холдинг. Однако анализ дерева целей позволяет нам сделать вывод о том, что оптимальная структуризация  компании должна основываться на глубоком разделении всего предприятия по довольно узким, специфическим центрам получения прибыли, не всегда являющихся юридическими лицами. Их количество и, соответственно, глубина сегмен-тации рынка, определяется требованием достижения наибольшей эффективности структуры компании.
    Деление  компании на центры получения прибыли очень важно, так как оно определяет общую конфигурацию ее структуры. Следует особо отметить, что центр получения прибыли - это не обязательно дочерняя компания, функционирующая на определенном сегменте рынка. Это может быть также территориальное представительство, не имеющее статуса юридического лица.
    Центр получения прибыли должен быть относительно или полностью автономен по отношению к прочим структурным подразделениям компании. Внешний информационный обмен центров получения прибыли между собой и с вышестоящими руководящими управленческими ин-станциями не должен быть слишком велик - основной вес информационного обмена должен приходиться на внутренние потоки данных. Поэтому при формировании системы центров получения прибыли в  компании приходится создавать целый ряд дублирующих друг друга подразделений обслуживающего характера, включая, например, аппарат управления, контроль, организацию и планирование деятельности сотрудников для каждого из них. В этом состоит отрицательная сторона деления компании на центры получения прибыли. С другой стороны, деление компании на центры получения прибыли дает возможность конкретизировать общую цель компании применительно к определенным рынкам и группам сотрудников, т.е. приблизить ее к каждому рабочему месту. Этим достигается повышение эффективности труда персонала, несмотря на появление дублирующих функций и подразделений.
    В ряде случаев в  компании можно наблюдать положение, когда она сама является единственным центром получения прибыли. Это характерно для компаний, специализирующихся на каком-либо одном определенном и достаточно узком рынке или на нескольких особо крупных клиентах — например, промышленных группах. В этом случае в структуре  компании пропадает необходимость вводить специализацию по рынкам или группам потребителей, а вся она строится исходя из функционального принципа. Согласно этому принципу формирование структуры компании осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как разработка  продукции, маркетинг, кадровые и финансовые инвестиционные вопросы существует своя (единственная на фирму) управленческая единица. Каждая такая единица централизованно вы-полняет свои функции на уровне всей  компании, включая и отдаленные филиалы. Специфика деятельности  компании определяет характер функций и их количество. Деление структуры компании на функциональные блоки определяется технологией и принятой в фирме системой горизонтального разделения труда. Преимущества метода разделения по функциям следующие:
1.    выделение относительной важности каждой управленческой функции;
2.    использование специализации и ее преимуществ;
3.    высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к реше-нию какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
    Недостатками этого метода являются:
1.    усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
2.    затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным гео-графическим районам.
Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода. Этот метод довольно широко применяется при структуризации небольших и специализированных  компаний.
Практически для всех крупных  компаний является характерным выделение в структуре центров прибыли, специализирующихся на отдельных типах рисков или группах клиентуры по своим сегментам рынка.

                    Руководство компании




Сбыт       
Маркетинг        Разработка новых и от-слеживание состояния имеющихся  продуктов        Кадровые и админи-стративные службы




Компании


Рис. 2.1.  Разделение структуры  компании по функциям (единственный центр получения прибыли).

На сегодня специалисты выделяют следующие основные методы по-строения организационных структур  компании по принципам ор-ганизации центров прибыли:
1.    Разделение структуры компании по производимой продукции;
2.    Разделение структуры компании по группам потребителей;
3.    Разделение структуры компании по географическому положению;
4.    Комбинированное разделение структуры.
Рассмотрим далее особенности этих методов.
Метод разделения по типам продукции.
При разделении компании по номенклатуре  продукции каждый центр прибыли специализируется на определенном виде услуг. Такая единица осуществляет функции разработки, контроля, реализации, инвестирования и т.д., но независимо от других структурных подразделений. Такой же метод используется для создания подразделений внутри данных структурных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.
Основные преимущества метода — это
1.    эффективное выполнение своих функций отдельными подразделениями, что связано с приближением и конкретизацией общего устремления предприятия к каждому подразделению,
2.    качество  услуг,
3.    координация, слаженность и использование преимуществ специализации.
    Недостатки метода следующие:
1.    независимость одних центров прибыли от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
2.    не используются преимущества специализации на уровне всей компании.
    В практике принцип организации структуры по видам производимой продукции имеет два направления реализации. Во-первых, в ряде стран такое деление предписывается законом, а, во-вторых, применяют его для рационализации своей деятельности. В частности, одним из факторов, определяющих специализацию по видам  продукции, является маркетинговая сегментация рынка — выделение однородных групп потребителей с аналогичными запросами и характерными рисками. Естественно, что для их обслуживания создается специализированное подразделение (центр получения прибыли), реализующее определенный тип  услуг. Кроме того, в условиях жесткой конкуренции на рынке только специализированные имеют шансы обеспечить необходимый уровень качества обслуживания. Кроме повышения качества обслуживания при специализации системы сбыта  продукции, важным фактором, определяющим построение компании на основании «продуктовых» центров получения прибыли, является активность клиента при приобретении продукта. Активный клиент, понимающий суть  защиты и заинтересованный в ее приобретении, как правило, более склонен приобретать защиту по принципу ее группировки вокруг основной потребности, т.е. на основании «продуктового» подхода.
    Метод разделения по группам (категориям) потребителей.
    В рамках этого метода каждый центр прибыли специализируется на определенной социально–географической группе потребителей и осуществляет необходимые функции по их обслуживанию. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт  продукции компании, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной производственной единицы. С другой стороны, этому методу присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных подразделений, невозможность использования преимуществ совмещения одинаковых функций в одном подразделении и возникновение различного рода противоречий.
    В практике принцип организации структуры по группам потребителей почти всегда связан с организацией структуры по видам производимой продукции. Выделение однородных групп потребителей с аналогичными запросами и характерными рисками серьезно облегчает организацию деятельности. Разделение  компании на центры получения прибыли, специализирующиеся на отдельных видах клиентуры, основано на том, что каждая социально-экономическая группа требует к себе специальных подходов и особых способов построения системы сбыта  про-дукции.
    Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый центр прибыли рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции на определенной территории, например, в пределах страны, области или района. К преимуществам данного метода относится следующее:
1.    организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
2.    слаженность и быстрота работы центра прибыли;
3.    отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным по-терям времени и средств.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении сбыта  продукции на больших территориях или для компаний, ра-ботающих сразу в нескольких государствах. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по мелким центрам получения прибыли, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потери специализации на уровне всей компании. Тем не менее интернациональные группы и крупные компании практически по-всеместно прибегают к географическому разделению структуры, так как это позволяет им добиваться большей эффективности работы на на-циональных рынках. Та же практика существует и в России - крупные компании делят территорию страны на регионы, в каждом из которых действует свое территориальное представительство или дочерняя компания. Такое деление компании в ряде случаев является совершенно оправданным. Поэтому интернациональные группы часто прибегают к созданию ряда национальных компаний под единой крышей международного холдинга. Та же система применяется и на территории крупных государств в том случае, когда координация деятельности компании затруднительна.
Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода формирования центров получения прибыли становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Большинство современных  компаний в экономически развитых странах используют различные методы разделения при формировании организационной структуры управления, что позволяет избежать недостатков каждого метода в от-дельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организационной структуры любой компании основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, группам потребителей, которое осуществляется в соответствии с конкретными условиями региона и спецификой потребления  продукции. Это позволяет полностью использовать научные принципы построения организационных структур.
Для крупных  компаний основой разделения рынка по центрам получения прибыли должна быть географическая сегментация. Это особенно актуально для такой страны, как Россия с ее огромными просторами, плохими связью и дорогами, а также ярко выраженной региональной спецификой. Территориальные структурные блоки ориентируются на работу со всеми компаниями, находящимися на данной территории, за исключением особо крупных клиентов. Мировой и российский опыт показывают, что работу с особо крупными клиентами следует концентрировать в едином центре вне зависимости от их географического положения. Это связано с тем, что географическая привязка для таких предприятий не имеет особого значения, с другой стороны, важными факторами является требование к качеству и быстроте обслуживания, а также к проработки риска.
В каждом из территориальных центров получения прибыли необходимо выделить специализированные подразделения, деятельность которых направлена на конкретной группы рисков и стоящих за ними потребителей. В рамках каждого из названных сегментов рынка выделяются однотипные группы потребителей - в первом, самом общем приближении это физические и юридические лица.
Следующий этап сегментации является повторением первого этапа - это деление рынка по географическому признаку на соответствующие фрагменты. Таким образом, национальные рынки распадаются на регионы, отдельные области, города, кварталы городов и т.д. Эти рынки в свою очередь распадаются на сегменты исходя из разделения видов  продукции, потребляемой ими. Из приведенной схемы можно увидеть, что построение структуры  компании представляет собой своеобразный многослойный пирог, каждый уровень которого формируется на основании определенного типа сегментации рынка. Причем некоторые способы деления рынка (например, географическая сегментация) используются несколько раз.
Комбинированный способ построения центров прибыли структуры компании должен стать наиболее распространенным среди крупных российских компаний, так как он обеспечивает достаточно высокую гибкость и универсальность построения  компании. Кроме того, комбинированное разделение позволяет сегментировать  рынок на самостоятельные фрагменты, представляющие собой обособленные и хо-рошо различимые рынки.
Вообще конечным пунктом (финальным этапом) деления дерева целей компании является создание широкого набора центров получения прибыли, рассчитанных на конкретные и достаточно узкие сегменты рынка. Критерием глубины деления поля компании является достижение такого положения дел, когда для работы на рыночном сегменте нет необходимости создавать подразделения с развернутой внутренней структурой и большим числом обслуживающих структурных блоков. Узость и ограниченность подобных сегментов рынка позволяет нацелить на работу на нем одно-единственное мобильное и компактное подразделение компании - команду сотрудников. Таким образом, каждый структурный блок получает в плане целеполагания прямой выход на общее устремление компании — максимизацию прибыли по предприятию в целом.

Похожие рефераты:

• Анализ управления компанией
Коллектив "Сибирьтелеком" молод: средний возраст составляет 27 - 35 лет. Молодые профессионалы активны, деятельны и инициативны. Руководство уделяет серьезное внимание развитию корпоратив...
• Особенности управления страховой компанией
Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления является системой, состоящей и...
• Особенности управления страховой компанией
Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления является системой, состоящей и...
• Новые пути в методе управления компанией

Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груз...
• Принципы и основы управления туристической компанией

В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. По прогнозам экспертов, бурное развитие международного туризма б...